La collaboration, le management humaniste – un nouveau Taylorisme masqué ?

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Les publications se succèdent, qui analysent l’évolution des pratiques managériales ces vingt dernières années, en particulier sous l’angle d’une déhumanisation qui s’installerait dans les rapports entre encadrement et employés, et d’une déprofessionalisation, voire d’une aliénation systémique des personnels, trouvant leur origine dans l’application de dispositifs contraignants, de contrôles, et à visée productiviste. La comparaison est souvent faite avec le Taylorisme, aggravé car avançant ici masqué sous la forme de management faussement « humaniste » visant en réalité à conformer les individus à des objectifs de résultats et de comportement, à les enjoindre à adhérer à ces objectifs, voire à les fragiliser dans leur professionnalisme et leur capacité à se gérer de manière autonome…

Ces représentations ne sont pas celles de prêcheurs catastrophistes, mais de chercheurs et d’auteurs sérieux et reconnus, s’appuyant sur des méthodes d’investigation scrupuleuses. Dans les publications récentes, on citera par exemple l’ouvrage de Marie-Anne Dujarier, Le management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, et plus sévère encore celui de Danièle Linhart, La comédie humaine du travail. De la déshumanisation taylorienne à la sur-humanisation managériale.

Chaque fois, les acteurs principaux de ce phénomène sont désignés : les actionnaires, les équipes de direction, l’encadrement, les financiers, les consultants et responsables en ressources humaines. Les « planneurs » au sens que l’entend Marie-Anne Dujarier, c’est-à-dire celles et ceux qui prétendent organiser le travail des autres, et souvent le désorganisent. Ce ne serait pas réellement par malveillance, mais ici par complaisance, là en étant soi-même victime de ses propres mécanismes managériaux. La taille des entreprises, leur éclatement géographique, les possibilités offertes par les technologies internet permettent à ces « planneurs » de planifier et gérer à distance le travail et les équipes concernées par le biais de dispositifs standardisés qui les détachent de la réalité du terrain, et par là de la réalité des employés. C’est le « Management désincarné »…

Les méthodes managériales employées sont pourtant bienveillantes : clarté et transparence dans les objectifs, mesures et contrôles pour amélioration continue, reconnaissance de la performance, processus connus, standardisés et diffusés visant l’efficacité et la prospérité de l’entreprise, mais aussi l’équité de traitement – et la perception de cette équité. Par ailleurs, le travail autour du partage d’une vision commune, de valeurs partagées, de la mission de l’entreprise au sens large et des services en particulier, les séminaires d’accompagnement et de partage, les enquêtes et démarches d’engagement… doivent entretenir cette proximité, ce lien humain, ce bien-être et cette satisfaction au travail. Tout cela n’est-il donc qu’un mythe, une vue de l’esprit, un discours hypocrite, un modèle dépassé ?

Est-ce la recherche de productivité qui sous-tend toutes ces pratiques managériales qui les condamne à l’échec ?

Je ne le crois pas.

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Pourquoi condamner la recherche de productivité ou de compétitivité ? Une entreprise doit prospérer, et avec elle ses employés. Les organisations qui réussiront seront celles qui trouvent l’équilibre subtil entre prospérité, engagement et satisfaction au travail. Ce seront celles qui croient à la réussite collective, au pouvoir de la collaboration. Rationnelles, elles appliqueront les « dispositifs » et approches traditionnels pour piloter leur activité mais ne s’en contenteront pas. Plutôt, elles s’en serviront de fondation pour bâtir avec les équipes des systèmes adaptés à leur réalitéLa clé sera dans l’investissement sincère et continu dans l’écoute et le développement du « mieux travailler ensemble » : permettre à chaque individu de trouver sa place dans l’organisation, en trouvant un sens dans sa propre contribution et dans l’ouvrage collectif, créer un environnement de confiance pour qu’émergent du groupe les modalités de collaborations adaptées, inscrire dans la pratique le questionnement et l’ajustement réguliers de ces modes de collaboration…

Pour cela, les « dispositifs » managériaux, les recettes miracle n’existent pas. La valeur sortira du groupe ; il faut donc s’attacher à aller la chercher auprès de lui. C’est cela le travail du manager, de l’encadrement, des ressources humaines, du consultant.

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